Hör auf zu expandieren: Der zweite Standort ist der gefährlichste
Warum Wachstum so viele Unternehmen zerstört und was stattdessen funktioniert
Anton Schlecker führte Europas größte Drogeriekette als eingetragener Kaufmann. Kein Vorstand, kein Aufsichtsrat, kaum Publizitätspflicht, dafür persönliche Haftung mit dem Privatvermögen. Jahrzehntelang funktionierte das erstaunlich gut. Mehr als 6.000 Filialen allein in Deutschland, ein Eröffnungstempo, das der Wettbewerb nicht mitging.
Dann kippte es. 2011 wurden 600 Filialen geschlossen, im Januar 2012 folgte die Insolvenz: über eine Milliarde Euro Schulden, rund 25.000 Beschäftigte ohne Job, überwiegend Frauen. Als Ursachen gelten heute veraltete Filialformate, ein verpasster Marktwandel, ein beschädigtes Image. Das stimmt alles. Es beantwortet nur die eigentliche Frage nicht: Warum merkt ein Unternehmen mit 6.000 Standorten zu spät, dass sein Modell nicht mehr trägt?
Die Antwort liegt selten im Markt. Sie liegt in der Struktur, mit der ein Unternehmen gewachsen ist.
Die meisten Pleiten kommen von innen
Der KSV1870 untersucht jedes Jahr, woran österreichische Unternehmen tatsächlich scheitern. Das Ergebnis für 2024 ist unbequem: Bei 42,3 Prozent der rund 4.000 analysierten Insolvenzen lagen operative Ursachen zugrunde, also Fehler bei Finanzierung, Controlling, Personalauswahl oder Kostenstruktur. Weitere 11,5 Prozent gingen auf strategische Ursachen zurück, auf unbeeinflussbare Umstände wie Pandemie, Krieg oder Krankheit entfielen nur 11,2 Prozent.
Anders gesagt: In rund zwei Dritteln der Fälle war die Ursache im Unternehmen selbst zu finden. Nicht im Markt, nicht bei den Kundinnen und Kunden, nicht in der Konjunktur.
Expansion löst keine Probleme, sie vergrößert sie
Ein weit verbreiteter Denkfehler, der in die oben genannten Kategorien fällt: „Wenn es hier funktioniert, funktioniert es überall.“ Tatsächlich passiert das Gegenteil. Expansion ist kein Kopiervorgang, sondern ein Verstärker.
Am ersten Standort bist du als Unternehmer:in selbst anwesend. Du siehst, wenn die Bestellung falsch aufgegeben wurde, du merkst am Tonfall im Team, dass etwas nicht stimmt, du korrigierst Dinge, bevor sie jemandem auffallen. Genau das hältst du für dein Geschäftsmodell. In Wahrheit ist es deine Anwesenheit.
Beim zweiten Standort wird aus dieser Anwesenheit ein Telefonat. Beim fünften ein Monatsreport, der drei Wochen zu spät kommt. Die Fehler sind dieselben wie vorher, nur bemerkt sie niemand mehr rechtzeitig.
Der Engpass heißt in der Regel Chefin oder Chef
Das Paradoxe am Wachstum: Wer expandiert, arbeitet danach meist mehr als vorher. Weil die Struktur fehlt, laufen alle Entscheidungen weiter über eine Person. Mitarbeitende warten auf Freigaben, statt zu entscheiden. Führungskräfte werden eingestellt, bekommen aber keine echten Befugnisse. Die Qualität schwankt zwischen den Standorten, und die Kultur, die den ersten Betrieb ausgemacht hat, lässt sich beim besten Willen nicht per E-Mail übertragen.
Genau das war Schleckers Problem, nur in sehr großem Maßstab. Eine Rechtsform ohne Aufsichtsrat und ohne Offenlegung ist bei zwanzig Filialen ein Vorteil, weil sie schnell macht. Bei sechstausend Filialen bedeutet sie, dass es niemanden gibt, der widerspricht.
Der Umsatz steigt. Die Steuerbarkeit sinkt. Und irgendwo dazwischen liegt der Punkt, an dem aus Erfolg ein Risiko wird.
Franchise ist kein Wachstumsmotor, sondern ein Härtetest
Franchise gilt vielen als Abkürzung: fremdes Kapital, fremdes Risiko, schnelle Fläche. Die Franchise-Statistik 2025 des Österreichischen Franchise-Verbands scheint das zu bestätigen. Sie zählt 510 Franchise-Systeme in Österreich mit 12.800 Standorten, 95.600 Beschäftigten und 12,4 Milliarden Euro Umsatz, erhoben in einem Jahr, in dem die Insolvenzzahlen Höchststände erreichten. 46 Prozent der Systeme befinden sich derzeit in einer Wachstumsphase.
Ein österreichisches Franchise-System kommt im Schnitt auf 25 Standorte und arbeitet mit 20 Partner:innen. Franchise ist hierzulande also kein Konzernthema. Franchise-Partner:innen bringen im Durchschnitt 83.000 Euro Startinvestition mit und zahlen laufend 7,5 Prozent. Wer so viel eigenes Geld einsetzt, fragt nach und will Dige genau wissen. Anders als eine angestellte Standortleitung will dieser Mensch wissen, warum eine Vorgabe so lautet, wie sie lautet. Jede Lücke im System wird zur Diskussion, und jede vermeidbare Diskussion zeigt, dass das System noch nicht fertig war, als du es verkauft hast.
Denn im Franchise verkaufst du kein Produkt, sondern eine Betriebsanleitung. Existiert dein System nur in deinem Kopf, hast du nichts zu verkaufen. Franchise multipliziert nicht deinen Erfolg. Franchise multipliziert deine Struktur, samt allem, was darin fehlt.
Die Gegenprobe: zu langsam ist auch eine Entscheidung
An dieser Stelle sollte man ehrlich bleiben, sonst wird aus einer Warnung eine Ausrede. In derselben KSV-Kategorie, in der die zu starke Expansion steht, findet sich auch die zu langsame Reaktion auf Marktveränderungen. Beides sind Strategiefehler, beide bringen Unternehmen um.
Wer zwei Jahre lang am perfekten Handbuch feilt, während der Mitbewerb die attraktiven Lagen mietet und die besten Leute abwirbt, hat kein Struktur-, sondern ein Timingproblem. Perfektionismus ist eine der beliebtesten Formen des Aufschiebens. Systeme werden ohnehin nie fertig, sie werden nur belastbar genug für den nächsten Schritt.
Die Frage ist deshalb nicht, ob du wachsen sollst. Sie lautet: Wie viel Wachstum kannst du kontrollieren, ohne dass die Qualität davon abhängt, wer gerade im Haus ist?
Drei Tests, bevor du den nächsten Standort aufsperrst
Expandieren ja oder nein? Folgende drei Tests helfen dir, schnell die richtige Entscheidung zu treffen.
Der Abwesenheitstest. Verschwinde zwei Wochen aus dem Betrieb, ohne erreichbar zu sein. Was nach deiner Rückkehr liegen geblieben oder eskaliert ist, ist exakt die Liste der Dinge, die du vor der Expansion lösen musst.
Der Einarbeitungstest. Gib einer neuen Mitarbeiterin nur deine schriftlichen Unterlagen und niemanden zum Fragen. Wie lange dauert es, bis sie eigenständig arbeitet? Wenn die Antwort lautet, dass das so nicht geht, existiert dein System nicht auf Papier, sondern nur in Köpfen.
Der Zahlentest. Nenne aus dem Stand den Deckungsbeitrag deines Standorts, deine Personalkostenquote und deine drei wichtigsten operativen Kennzahlen. Wer sie für einen Standort nicht kennt, wird sie für fünf erst recht nicht steuern.
Wachstum ist ein Ergebnis, kein Ziel
Ein profitabler, sauber geführter Standort ist mehr wert als fünf, die schwanken. Das ist keine Bescheidenheit, sondern Rechnen: Der stabile Betrieb finanziert die nächste Etappe aus eigener Kraft, die fünf wackeligen brauchen dauerhaft Kapital und Aufmerksamkeit, die du beide nicht unbegrenzt hast.
Schlecker hat jahrzehntelang bewiesen, dass man sehr viele Standorte eröffnen kann. Daran ist das Unternehmen nicht gescheitert. Gescheitert ist es an der Frage, ob in Filiale Nummer 4.000 noch jemand sagen konnte, was dort gerade schiefläuft, und ob dieser Jemand es hätte ändern dürfen.
Wie sieht es bei dir aus? Weißt du, was bei dir in Filiale 1, 23 und 117 gut oder weniger gut läuft? Lass uns reden!
